最近百度宣布暂停大规模社会招聘，引发热议，自然少不了百度“互联网寒冬”的言论。但事实上，这只是百度从自身人才战略出发，更加严格了进人的标准，但百度依然在不断强化对业内人才的招聘力度——百度已经把人工智能和机器学习领域的权威吴恩达、前微软亚洲研究院院长张亚勤等人都招致麾下，未来也不会停止在核心领域招募顶尖人才。另外，百度每年从大学中挑选活跃、优秀年轻人的招聘活动也没有丝毫减弱——李彦宏本人马上就要去复旦大学推动校园招聘了。

　　资料显示，百度自2000年成立以来，已经拥有员工5万多名员工（谷歌的人数也与之类似）。众所周知，互联网企业是一种知识型员工密集型企业，管理大师彼得·德鲁克对如何管理知识型员工有过精彩论述，他说，对于知识型员工来说，仅有绩效管理和为之付给报酬是不够的，他们更渴望完成和实现人生价值，并且让自己达到卓越。

　　因此，百度下一步想做的是：增加人才利用率，盘活和梳理已有资源，通过各种方法，比如制度、绩效和企业文化，激活内部员工的创造力，让他们发挥自己的价值。对此，百度的回应是：“对效率的极致追求是互联网的本质，小团队成就大事业是百度崇尚的人才观。”

　　这件事，其实BAT三家都在做。去年，腾讯成立微信事业部，做组织架构调整的时候，微信之父张小龙发过一份，对员工提了7条希望，其中包括：做对用户有价值的事；保持自身的价值观；保持小团队和敏捷；提倡学习和快速迭代；系统思维；为用户服务和激发内部的思辨气氛。而这封信的大意，与百度、阿里巴巴乃至所有因互联网而生，需要快速响应用户需求和为用户服务的企业，对自己的员工要求大致一样——它们都是希望自己的企业能够成为“活力持久，青春常驻”的持续创新型企业，以最灵活的组织架构，最敏捷的迭代模式，最高效的人才战略，迎接在互联网模式下催生的越来越难预测的，非线性的用户需求变化。

　　彼得·德鲁克在谈到创新型组织时说：创新型组织就是把创新制而创造出一种创新的习惯。两位学者，杰夫戴尔、赫尔葛瑞格森在与美国哈佛大学商学院教授，创新管理领域专家克莱顿克里斯坦森合著的《创新者的基因》中指出，一个能够不断创新的企业或者个人，终其一生都具有五种特点，这就是创新者基因：创新者们首先要有整合并理解那些跨界的、新奇的所见所闻的能力——这就是联系性思维；在这个大前提下，创新型企业和它其中的员工都具有发问、观察、交际（与同事和外部的不断交流）和不断实验的能力。

　　这样的企业首先会由领导者发挥联系性思维找到业务的发展方向，即定下战略。在日常的工作中，他们热衷求索，总是会挑战现状；而一旦进入创新领域，他们是勤奋的观察者，能获得对新事物的见解和想法；随后，这些企业或者人，总是能够很好地运用自己内部或外部的关系网来不断实验和快速迭代自己的想法。落实到组织结构上，这样的企业一般采用扁平化的管理方式，将庞大的组织按照任务或者业务逻辑分解为多个“小团队”，他们在内部不断碰撞、沟通、交流甚至竞争。

　　以上，便是如今的互联网企业力求达到的境界，他们都希望自己的公司具有某种热情或者保持热情的机制，能始终尝试新的体验。

　　回到百度的身上，在2014年和后来的2015年百度大会上，李彦宏其实已经通过“联系性思维”，打破搜索和O2O的壁垒，找到了百度的未来发展方向，那就是：落地，从虚拟的网络世界转向现实，借移动互联网之势，将人和服务连接起来。他在提案的“中国大脑”，其实是希望进一步发展人工智能（所以会将吴恩达等一系列顶尖人工智能领域的人才招致麾下），通过为机器设置“目的”，然后根据与用户的输入数据以及反馈互动数据，为用户建立起更为智能的服务体系——这就与O2O服务连接在了一起。

　　在这个前提下，百度在2014年其实已经进行过一次大规模调整，将业务结构重新划分为移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组。这三个业务群中包含着各种灵活的“小团队”，他们不但可以发挥聚合增效的作用，也能够彼此激发创新。

　　接下来，李彦宏在内部所做，应该都与增加百度的创新者基因和执行能力有关：发问、观察、交际和不断实验将成为主基调。

　　彼得德鲁克早就认定，在如今这种变动剧烈的社会中，只有那些能够领导创新和变革的企业能够幸存。

　　而《创新者的基因》的作者们认为，除去在商业上能为企业带来明显好处之外，创新者自身的人生和职业生涯无疑是更为激动的，他们能够或与人合作形成想法，最终产出新的产品、服务——无论是企业还是个人，都能从这一过程中得到极大的满足感。这种满足感将激发他们的感和责任心，并且伴随以较好的回报——这样一来，无论勇于创新的企业还是个人，都更容易进入商业上的良性循环。

　　因此，以此来观察BAT三个公司，在竞争激烈变化的情况下，不断变化，让内部组织结构更为合理，更好地利用现有的人员潜力，将企业变成真正的创新型组织，并且不放弃那些顶尖人才和新鲜血液，才是互联网公司的常态。